Gute Frage: Wie gelangt ein Unternehmen aus der Kunststoffextrusion in ein Magazin für Architektur und Baukultur? Ist es wegen der Millionen von Fenstern, Türen und Fassaden aus Aluminium, in deren Innenleben ein relativ unscheinbares, aber auf hundertstel Millimeter genaues Polyamidprofil dafür sorgt, dass das Gesamtgefüge optimal vor Kälte und Wärme schützt? Hergestellt in kundengerechten Varianten durch Technoform Bautec, das mit diesem Isolierprofil weltweiter Markführer ist. Oder weil Technoform Glass Insulation stolzer Mitentwickler des Nordhessenfensters ist, das diesen Namen trägt, weil es von drei nordhessischen Unternehmen, eben der Technoform Glass Insulation, der Energy Glas und von Walter Fenster, komplett in der Region erdacht wurde und jetzt gefertigt wird? Oder weil die Technoform Group ihren
Ursprung in Nordhessen hat? Nun, das alles passt, aber wäre vordergründig und die Geschichte dann irgendwie doch schnell erzählt. Uns interessiert etwas ganz anderes bei Technoform. Als Baumeister einer Unternehmenskultur, die ihresgleichen sucht, soll und muss Technoform hier ihren Platz finden.
Doch zuerst ein kurzer Steckbrief eines Unternehmensverbundes, der aus eigener Kraft kontinuierlich und gesund wächst und auf dem Feld der Extrusion von technischen Kunststoffen ein ausgewiesenes Expertenwissen besitzt. Die Technoform Group ist eine global agierende Firmengruppe mit aktuell über 45 Produktions- und Vertriebsstätten sowie rund 1.100 Mitarbeitern und starken Wurzeln in Kassel beziehungsweise Fuldabrück. Dort wurde das Unternehmen 1969 von Erwin Brunnhofer und Karl-Hans Caprano als Familienunternehmen gegründet, das es noch heute ist. Denn 2005 ging mit Andreas Caprano in der Geschäftsführung der Technoform Group bereits die zweite Generation an den Start. In Kassel, Fuldabrück und Lohfelden agieren und produzieren aktuell die deutschen Unternehmen Technoform Bautec, Technoform Glass Insulation, Technoform Kunststoffprofile und Technoform Extrusion Tooling. Dazu kommen weitere Standorte in allen Kontinenten der Welt außer Afrika.
Technoform ist berufundfamilie-zertifiziert durch die Hertie-Stiftung, erhielt 2009 die Auszeichnung der »TOP 100« innovativsten Unternehmen im deutschen Mittelstand, 2010 die Auszeichnung »Top Job« für besonders mitarbeiterfreundliche Unternehmen in Deutschland. Das betriebliche Gesundheitsmanagement der Technoform Bautec wurde beim Wettbewerb »Gesunde Betriebe Nordhessen« in der Kategorie »Mittelstand« am 10. Oktober 2014 mit dem ersten Platz ausgezeichnet.
Das Wichtigste aber: Schon in den 80er-Jahren und praktisch von Anbeginn eines sich einstellenden Unternehmenswachstums an hat Technoform eine eigene Vision, Philosophie und Grundsätze formuliert. Inspiriert durch den systemischen Ansatz des St. Galler Management-Modells und gewürzt mit den damals aus der japanischen Automobilindustrie stammenden Konzepten der Teamorganisation, verpflichtet Technoform sich damit einem ganzheitlichen Denken, nach dem man Handlungen nicht isolieren kann, da sie sich immer in einem vielfachen Bezügesystem vollziehen. »Weil alle irgendwie betroffen sind von meiner Handlung – die Umwelt, die nachfolgenden Generationen, die Kunden, das Finanzamt, die Gesellschaft, die Familien der Mitarbeiter, der Mitarbeiter selbst, der Shareholder und, und, und –, ist es das normative Ziel, eine Art Gleichgewicht der von der Handlung Betroffenen zu erreichen«, erklärt Dr. Mathias Behrens, Geschäftsführer von Technoform Bautec. Als studierter Philosoph und promovierter katholischer Theologe ist Behrens de facto in seinem Element, wenn man ihn bittet, die Unternehmensgrundsätze von Technoform zu erläutern. Er verweist auf den Moralphilosophen und wohl wichtigsten Denker der deutschen Aufklärung Immanuel Kant und dessen Formulierung der Selbstzwecklichkeit des Menschen: »Ich würde unsere Unternehmenskultur darin zusammenfassen, dass sie den Menschen in den Mittelpunkt stellt und dass wir in keiner Handlung einen Menschen rein funktional betrachten wollen, sondern immer auch in seinem Selbstzweck.« Das beweist sich darin, wie man dem Kunden begegnet, wie man seine Bedürfnisse erfüllt, dass man ordentliche Qualität abliefert, dass man die Mitarbeiter nicht als mechanische Größen im Getriebe versteht, sondern eben wirklich als Personen, die darum auch nicht reduziert werden können auf das, was sie funktionell beitragen für das Ganze. »Wir fragen danach, wie es dem Mitarbeiter wirklich geht, wie es ihm auch nach Beendigung seines Arbeitstages geht«, sagt Mathias Behrens. »Work-Life-Balance-Themen sind für uns selbstverständlich, sie sind Ausdruck unserer Grundhaltung.«
Aus dieser Selbstzwecklichkeit als normativer Ausrichtung und dem ganzheitlichen Bild der Wirklichkeit folgt alles Weitere – die eigenverantwortlichen Teams bei Technoform, die durchgängige Orientierung auf das Kundeninteresse, die Grundsätze zur Qualität, zur ökologischen Verantwortung und zu Innovationen. Mathias Behrens fährt fort: »So verbindet sich das ganzheitliche Managementprinzip mit einem auf dem deutschen Grundgesetz beruhenden Menschenbild. ›Die Würde des Menschen ist unantastbar‹ ist ein anderer Ausdruck für dessen Selbstzwecklichkeit. Das haben wir bei Technoform in unserer Vision in den Satz gegossen: Eine Übereinstimmung von Kunden-, Unternehmens- und Mitarbeiternutzen ist erreichbar.« Seine Betonung liegt auf dem Wörtchen »ist«, was heißt, hier geht es statt um ein fernes Ideal um eine bindende Realität. Wirtschaftliche Erfolge ohne die finanzielle unternehmerische Unabhängigkeit wären für Technoform ebenso undenkbar wie Kundenzufriedenheit ohne eine ebensolche Zufriedenheit aufseiten der Mitarbeiter. Für die Kunden in aller Welt scheint der Nutzen jedenfalls zu stimmen – wie sonst könnte Technoform erfolgreich Marktführer sein? Und für die Mitarbeiter stimmt nicht nur die Bezahlung. Einen ebenso hohen Stellenwert hat das Menschliche und Soziale mit flexiblen Arbeitszeitmodellen und Vertrauensarbeitszeit. Der Verzicht auf die elektronische Zeiterfassung gilt im ganzen Unternehmen, auch für die Werker an den Maschinen. Jeder verantwortet die Arbeitszeit für sich, es gibt keine Standardkontrolle, genauso wenig wie einen Schichtführer. In der Fertigung übernimmt das Team aus etwa zehn bis zwanzig Mitarbeitern die Schichtverantwortung stets gemeinsam. Kurzfristige Freistellungen wegen Versorgungs- und Betreuungspflichten sind jederzeit möglich oder sie werden möglich gemacht, Kinderbetreuung und Vermittlung haushaltsnaher Dienstleistungen sind Standard ebenso wie regelmäßige Physiobehandlungen oder Vergünstigungen im Fitnessstudio. In schwierigen Lebenssituationen können Mitarbeiter die Vermittlung von Alltagslotsen in Anspruch nehmen. Und was in Deutschland für die gute Balance von Arbeitsalltag, Familie und Privatleben sorgt, macht auch an den asiatischen Standorten Schule. So haben in Singapur und China Technoform-Mitarbeiter mit Kindern die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit zugunsten der Familie zu reduzieren.
Doch noch einmal zurück zur Selbstzwecklichkeit des Menschen. Ausgehend davon muss man auch die Innovationskultur des global agierenden Extrusionsspezialisten verstehen. Hier werden Ziele nicht von oben nach unten festlegt und danach funktionell abgearbeitet. Verantwortung wird übertragen und die aus der Strategie abgeleiteten Ziele in der Verantwortung dorthin übertragen, wo die Arbeit geleistet wird. Bei Entscheidungsprozessen und Strategiebildungsprozessen sind möglichst alle auf die eine oder andere Art eingebunden. Dazu Mathias Behrens: »Wir tun dies in einer konsequenten Art, weil wir überzeugt sind, dass der Einzelne tatsächlich auch begabt ist, diese Verantwortung zu tragen und diese kreative Kapazität in sich trägt. Das Selbstverantwortungsprinzip ist für uns einmal gekoppelt an das Menschenbild, aber dann auch gekoppelt an die Grundüberzeugung, dass man nur auf diese Art
wirklich innovativ sein kann.«
Diese Grundüberzeugung ist außerdem verbunden mit der Selbstverpflichtung zur Offenheit, Offenheit für andere Menschen und Kulturen, Offenheit für Veränderungen, für neue Partner, hierin steckt ebenfalls die Offenheit für Produkt- und Prozessveränderungen und damit der Anspruch an die Fähigkeit, Innovationen zu schaffen. Nach dem Selbstverständnis der Technoformer geht dieser Anspruch weit über beharrliche und notwendige Optimierungen erfolgreicher Produktlinien hinaus. Das Unternehmen versteht sich als jederzeit anpassungsfähiger Teil einer sich stetig verändernden Gesellschaft, zu der es seinen Beitrag leisten will.
Im Arbeitsalltag sind Vision, Philosophie und Grundsätze des Unternehmens überall präsent. Sie strahlen von vielen Wänden – im Firmensitz am Friedrichsplatz in Kassel sind die Sätze in feinen Beton gegossen – und leben in den Köpfen als Leitsterne für das Denken und Handeln im Unternehmen, und zwar bis hin auf die Tagesebene. Wenn miteinander gerungen wird um den richtigen Weg, nehmen alle kurzerhand und gemeinsam die Vision, die Philosophie und die Grundsätze als ihre Orientierungspunkte. So handeln das Management, die Maschinenführer, der Betriebsrat, die Teamverantwortlichen, die Vertriebler, die Ingenieure, alle miteinander haben sich darauf geeinigt, dass diese Grundsätze ihr Fundament sind. »Dadurch entsteht eine hohe Identifikation der gesamten Belegschaft mit dem Unternehmen, dadurch entsteht das, was wir unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter nennen. Wenn sich die gesamte Mannschaft auf die Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie verpflichtet weiß, entsteht dadurch auch eine Möglichkeit, dass alle miteinander dieses Unternehmen in dem Sinne tragen und fortführen wollen. Jeder Mitarbeiter könnte im Prinzip das Gleiche erzählen wie ich«, so Mathias Behrens.
War in den allerersten Anfängen dieser Unternehmenskultur sicherlich die Vorbildlichkeit und Ernsthaftigkeit derjenigen, welche sie eingeführt haben, ausschlaggebend, so gedeiht sie heute durch die Sorgfalt, mit der sie gepflegt wird. Jeder neue Mitarbeiter erhält eine persönliche Einführung durch die Geschäftsführung in die Vision, Philosophie und Grundsätze von Technoform, unabhängig von der Position, die er oder sie begleiten wird, oder der Arbeit, die er oder sie tun wird. In der Anwendung entfalten sie durchaus eine befreiende Wirkung: »Weil damit die Richtung des Denkens klar ist und weil jeder bei Technoform die Grundsätze verinnerlicht hat, gibt das eine enorme Entscheidungsfreiheit «, kommentiert Pierre Schlosser, Marketingleiter bei Technoform Bautec.
Die den Technoformern eigene Kultur spiegelt sich auch in der Innenarchitektur an den verschiedenen Standorten des Unternehmens. Die Offenheit der Räume ermöglicht Nähe im Team und einen guten Informationsfluss zwischen den Menschen. Bei Technoform Kunststoffprofile in Lohfelden haben die Mitarbeiter von den Büroarbeitsbereichen aus Einblick in den Produktionsbereich und umgekehrt. Gesprächsinseln bieten Rückzugsorte und der Besprechungsraum mit seiner Wand aus Grünpflanzen atmet Inspiration und Frische. Bei Technoform Bautec findet man in Anlehnung an den Quiet Room der Vereinten Nationen in New York einen Raum der Stille, der nach Belieben genutzt werden darf.
Selbstverständlich ist ebenso der Wert, den man der persönlichen Begegnung beimisst. Führend in der Beziehung zwischen der Firma und ihren Mitarbeitern, zwischen den Mitarbeitern untereinander, in den Teams und zwischen der Firma und ihren Kunden ist der direkte Draht. Trotz internationalen Geschäften und weltweitem Netzwerk werden bei Technoform erstaunlich wenige E-Mails geschrieben, vielmehr ist das Telefongespräch oder eine Videokonferenz das Kommunikationsmittel der Wahl, um miteinander ins Gespräch zu kommen oder zu bleiben. Und wenn immer es möglich ist, tritt man die Reise an, um in einen persönlichen Kontakt vor Ort zu treten. Denn Vertrauensbeziehungen als Basis für erfolgreiches, nachhaltiges Wirtschaften entstehen, indem man sich begegnet, indem man miteinander Zeit verbringt, indem man dem Kunden zuhört, was seine Wünsche sind. Die Formalitäten, die als DIN-ISO-zertifiziertes Unternehmen zu erfüllen sind, wie das Anlegen von Checklisten, Datenbanken und Dokumentationen, stehen erst an zweiter Stelle. Die jungen Mitarbeiter und Mitarbeiterkinder lädt Technoform ein, mit den internationalen Austauschprogrammen der Firmengruppe auf Reisen zu gehen und an einem der weltweit verteilten Standorte das Leben und Arbeiten bei Technoform kennenzulernen. Neue Mitarbeiter können am Technoform Institute of Learning & Development in China ein einjähriges Schulungsprogramm absolvieren.
Zur Arbeit bei Technoform ist zu sagen, dass sie grundsätzlich Teamarbeit ist, und zwar durchgängig prozessorientiert. Die Technoform Group hat also weder Abteilungen noch ist sie eine zentral geführte Firma. Gearbeitet wird in kundennahen, marktnahen Unternehmenseinheiten, die meistens eigenständige Firmen im Firmenverbund sind. In ihrer Größenordnung sind die Unternehmenseinheiten so definiert, dass auch dort kein Abteilungswesen existiert. Es gibt also weder Rechnungsabteilungen noch eine Personalabteilung oder eine gesonderte Auftragsbearbeitung. Innerhalb des Prozesses ist die Bildung von Teilprozessen möglich, aber durchweg in Bezugnahme auf die große Prozesskette, die gemeinsam das Kundenbedürfnis befriedigt. So hat jedes einzelne Teammitglied eines Teilprozesses das Verständnis, Teil des Gesamtprozesses und damit Teil der Business-Unit zu sein. Die Vernetzung untereinander verläuft sowohl innerhalb des Prozesses als auch über die Divisionen hinweg konzernweit mit denjenigen, die beispielsweise an einem gleichen Thema arbeiten oder von den gleichen Produktionsstandards betroffen sind.
Gerade aufseiten der Führungskräfte erfordert das Teamgefüge einiges Umdenken. Denn Aufgaben werden generell dem Team übertragen und Entscheidungen gemeinsam getroffen – und das Team macht es vielleicht oder sogar meistens in einer Art und Weise, die nicht zu hundert Prozent mit dem übereinstimmt, wie ein Einzelner entschieden hätte. Zum Vertrauen in die anderen gesellt sich die Gelassenheit, Abweichungen von der eigenen Meinung zu akzeptieren und gutzuheißen. »Wir nehmen uns viel Zeit, wir sind sehr aufmerksam bei der Auswahl von Personal«, sagt Andreas Caprano und fügt hinzu: »An allen Standorten legen wir großen Wert darauf, dass Führungspositionen von Leuten eingenommen werden, die aus dem jeweiligen Land stammen und die zu unserer Philosophie passen.«
Das Buch »Der Seestern und die Spinne«, mit dem die beiden US-amerikanischen Autoren Ofi Brafmann und Rod A. Beckström 2006 einen neuen Führungsstil propagierten, hat unter den Technoformern natürlich die Runde gemacht. Die speziellen Fähigkeiten der Seesterne stehen in dem Werk beispielhaft für die beständige Stärke einer kopflosen Organisation: Die fünfarmigen Meeresbewohner können sich in zwei oder mehr Teile teilen, aus denen wiederum vollständige Seesterne heranwachsen, und diesen Weg obendrein zur Fortpflanzung nutzen. Möglich ist dies, weil ein Seestern sämtliche Informationen in jedem seiner fünf Beine trägt – sozusagen ein Wesen ist, das seinen Kopf überall hat. Forscher haben zudem jetzt herausgefunden, dass der sich klonende Seestern ein längeres Leben hat, da jede Teilung wie eine Art Verjüngungskur wirkt. Im Gegensatz dazu steht die Spinne, deren Leben in dem Moment beendet ist, wo sie ihren Kopf verliert. Mathias Behrens konkretisiert die Parabel: »Als Seestern-Organisation generieren wir eine lokale Autonomie und können so viel wie möglich Verantwortung in die lokale, kleine Einheit übertragen, verlieren aber nicht die Synergie unserer Gruppe.«
Strategie wird bei Technoform demnach immerzu in einem sich durchdringenden Top-down-und-Bottom-up-Prozess erarbeitet. Da alle Mitarbeiter des Unternehmens in die Strategiearbeit einbezogen sind, ist das Ergebnis eine von allen geteilte Strategie. Dr. Mathias Behrens fasst abschließend zusammen: »Unser Erfolg ist eindeutig verbunden mit unserer Kultur und unsere Kunden und Mitarbeiter schätzen uns aufgrund dieser Kultur. Unsere Kunden kaufen unsere Produkte natürlich, weil das Gesamtpaket aus Qualität, Liefertreue und dem Preis für sie ein erfolgreiches Paket ist. Aber unseren Markterfolg und unsere weltweite Marktführerschaft in unserem Segment haben wir sicher auch durch die besondere Art von Kundennähe, die wir erreichen aufgrund unserer Unternehmenskultur. Deswegen denke ich, der Erfolg ist verknüpft mit unserer Kultur. Dass wir diese wirtschaftliche Unabhängigkeit haben, ist verbunden mit einem sehr strategisch gesteuerten Wachstumsprozess. Wir könnten möglicherweise auch schneller wachsen, aber wir wachsen in dem Tempo, in dem wir unsere Unabhängigkeit weiter bewahren können. Das heißt, uns interessiert nicht der schnelle Erfolg, sondern uns interessiert die Stabilität des Unternehmens über mehrere Generationen.«
»Wir würden auch nicht sagen, dass dies die einzige Art und Weise ist, wie man erfolgreich ein Unternehmen führen kann, aber es ist unsere Art, das Familienunternehmen zu führen«, ergänzt Andreas Caprano.
Apropos Familienunternehmen: Selten sind deutsche Unternehmen in der Größe von Technoform inhabergeführt, die meisten befinden sich in den Händen fremder Shareholder. Die Technoform Group hingegen genießt unternehmerische und finanzielle Unabhängigkeit – das hohe Gut jedes Familienbetriebs! Und wir empfehlen Ihnen: Sollte sich Ihnen die Gelegenheit bieten, lassen Sie sich auch einmal die Vision, Philosophie und Grundsätze von Technoform persönlich erklären. Wir garantieren: Es lohnt sich.
Autorin: Brigitte Rathmann
